Warum KI-Transformation, Kundenorientierung und neue Geschäftsmodelle auch eine Frage der richtigen Führungspersönlichkeiten sind.
Ein Gespräch zwischen Susanne Hausmann, strategische Unternehmensberaterin bei SH HealthCare Consultants, und Claudia Gschwind, Geschäftsführerin von HealthCorp Partners, über das Zusammenspiel von Unternehmensstrategie, Führungskompetenz und erfolgreicher Transformation in der Gesundheitswirtschaft.
Eine gute Strategie allein verändert noch kein Unternehmen
Susanne Hausmann: Unternehmen investieren erhebliche Ressourcen in die Entwicklung ihrer Strategien. Marktpositionierungen werden überprüft, neue Geschäftsfelder erschlossen, Transformationsprogramme aufgesetzt. Und dennoch erleben wir in der Strategieberatung viel zu häufig, dass die Umsetzung hinter den Erwartungen zurückbleibt oder sogar scheitert.
Eine wesentliche Ursache sehe ich darin, dass Strategieentwicklung und die Frage nach den erforderlichen Führungskompetenzen häufig getrennt betrachtet werden. Wir definieren ambitionierte Ziele und neue Geschäftsmodelle, setzen dabei aber oft voraus, dass die bestehende Führungsmannschaft diese Veränderungen erfolgreich gestalten kann. Eine Strategie ist jedoch nur so wirksam wie die Organisation, die sie umsetzt.
Claudia Gschwind: Genau das erleben wir auch im Executive Search. Unternehmen verändern ihre strategische Ausrichtung, während die Anforderungen an ihre Führungskräfte zunächst unverändert bleiben. Dabei ist keineswegs selbstverständlich, dass eine Führungspersönlichkeit, die ein Unternehmen über Jahre erfolgreich geführt hat, auch für eine grundlegend neue strategische Aufgabe die erforderlichen Kompetenzen mitbringt. Die Digitalisierung eines Geschäftsmodells, die Erschließung internationaler Märkte oder der Aufbau einer kundenorientierten Organisation können völlig andere Führungsqualitäten erfordern.
Susanne Hausmann: Deshalb sollte bereits während der Strategieentwicklung ein systematischer Abgleich zwischen zukünftigen Anforderungen und vorhandenen Fähigkeiten erfolgen. Dabei geht es ausdrücklich auch um die Weiterentwicklung bestehender Führungskräfte und die gezielte Nutzung vorhandener Potenziale.
Claudia Gschwind: Genau. Die entscheidende Frage lautet: Ist unsere Führungsmannschaft für die nächste Entwicklungsphase des Unternehmens richtig aufgestellt?
Susanne Hausmann: Besonders deutlich wird das bei der KI-Transformation. Viele Unternehmen beschäftigen sich intensiv mit technologischen Möglichkeiten, Pilotprojekten und Effizienzpotenzialen. Die strategische Tragweite wird auf Topmanagement-Ebene jedoch teilweise unterschätzt. Künstliche Intelligenz verändert potenziell ganze Wertschöpfungsketten, Geschäftsmodelle und Wettbewerbspositionen. Aus strategischer Sicht muss deshalb zunächst geklärt werden, welche Rolle KI für die zukünftige Marktpositionierung spielen soll.
Welche Leistungen werden künftig nachgefragt? Wo entstehen neue Wettbewerbsvorteile? Welche bisherigen Geschäftsmodelle geraten unter Druck? Und welche Investitionen und Kompetenzen werden erforderlich? KI-Transformation ist eine strategische Führungsaufgabe. Sie gehört auf die Agenda des gesamten Topmanagements.
Claudia Gschwind: Absolut. Ein CEO muss keine KI-Systeme entwickeln können, aber die strategischen Chancen und Risiken verstehen und fundierte Entscheidungen über deren Einsatz treffen können.
In der Gesundheitswirtschaft kommen hohe Anforderungen an Datenschutz, Regulierung, Qualität und Verantwortung hinzu.
Bei der Besetzung von Führungspositionen wird deshalb zunehmend relevant, ob eine Persönlichkeit technologische Entwicklungen strategisch bewerten und komplexe Veränderungsprozesse steuern kann.
Susanne Hausmann: Hinzu kommt, dass KI häufig bestehende strategische Annahmen infrage stellt. Was heute ein erfolgreiches Geschäftsmodell ist, kann morgen durch neue Technologien unter Druck geraten.
Das erfordert Führungspersönlichkeiten, die bereit sind, bisherige Erfolgsmodelle kritisch zu hinterfragen und Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen. Gleichzeitig müssen sie die Transformation in konkrete Vorgehensweisen, Prioritäten, Investitionen und organisatorische Veränderungen übersetzen.
Claudia Gschwind: Darin liegt genau die besondere Führungsanforderung: strategischen Weitblick mit konsequenter Umsetzung zu verbinden. Wir achten deshalb darauf, ob eine Führungspersönlichkeit bereits komplexe Transformationen verantwortet hat, unterschiedliche Kompetenzen zusammenführen kann und in der Lage ist, Mitarbeitende auch bei tiefgreifenden Veränderungen mitzunehmen.
Technologisches Verständnis allein macht noch keine erfolgreiche Transformationsführungskraft. Entscheidend ist die Fähigkeit, daraus unternehmerische Wirkung zu entwickeln.
Susanne Hausmann: Ein weiteres Beispiel ist die strategische Kundenorientierung. Viele Unternehmen wollen ihre Kunden konsequent in den Mittelpunkt stellen. In der Praxis bleiben jedoch produktorientierte Strukturen, funktionale Silos und traditionelle Entscheidungswege bestehen.
Wenn ein Unternehmen künftig kundenorientierte Gesamtlösungen anbieten möchte, muss sich dieser Anspruch auch in seiner Organisation widerspiegeln. Vertrieb, Marketing, Produktentwicklung und Service müssen eng zusammenarbeiten. Verantwortlichkeiten, Prozesse und Erfolgskennzahlen sind entsprechend auszurichten. Und: Das Management muss die Kundenorientierung selbst leben.
Kundenorientierung ist eine strategische Entscheidung mit weitreichenden Konsequenzen für das gesamte Unternehmen.
Claudia Gschwind: Ein gutes Beispiel liefert die Medizintechnik. Ein Unternehmen möchte sich vom klassischen Produktanbieter zu einem Anbieter integrierter Lösungen entwickeln.
Die Führung muss dann wesentlich stärker verstehen, welche Herausforderungen Krankenhäuser und andere Kunden tatsächlich haben und welchen Beitrag das Unternehmen zu deren Lösung leisten kann.
Das erfordert Führungspersönlichkeiten, die über einzelne Produkte und Funktionen hinausdenken, unterschiedliche Interessen integrieren und kundenorientierte Geschäftsmodelle erfolgreich entwickeln können.
Susanne Hausmann: In der Gesundheitswirtschaft ist das besonders anspruchsvoll. Medizinische Anwender, Einkauf, Klinikmanagement und Kostenträger haben teilweise unterschiedliche Interessen und Entscheidungskriterien.
Eine erfolgreiche Marktstrategie muss diese Perspektiven verstehen und in ein tragfähiges Leistungsangebot übersetzen.
Die Herausforderung liegt häufig darin, dass Unternehmen ihre Marktstrategie verändern, intern aber weiterhin nach alten Strukturen und Anreizsystemen handeln.
Claudia Gschwind: Deshalb prüfen wir bei entsprechenden Besetzungen sehr genau, ob Führungskräfte bereits funktionsübergreifende Veränderungen gestaltet haben und eine konsequente Kundenperspektive in der Organisation verankern können.
Kundenorientierung muss sich im Führungsverhalten und in den Entscheidungen des Managements zeigen.
Susanne Hausmann: Ähnliche Zusammenhänge sehen wir bei Wachstums- und Internationalisierungsstrategien.
Unternehmen möchten neue Märkte erschließen, ihr Portfolio erweitern oder durch Akquisitionen wachsen. Dabei wird häufig unterschätzt, wie stark sich die Anforderungen an das Management verändern.
Eine erfolgreiche Wachstumsstrategie muss Marktattraktivität, Wettbewerbsposition und eigene Fähigkeiten realistisch berücksichtigen. Ein Unternehmen, das in seinem Heimatmarkt erfolgreich ist, kann seine bisherigen Erfolgsrezepte nicht zwangsläufig auf andere Märkte übertragen.
Claudia Gschwind: Deshalb betrachten wir jede Führungsposition im Zusammenhang mit der konkreten strategischen Situation.
Bei einer internationalen Expansion können beispielsweise Kenntnisse unterschiedlicher Gesundheitssysteme, regulatorischer Rahmenbedingungen und Marktzugangsmodelle, Fremdsprachen oder die Bereitschaft zu Auslandsaufenthalten plötzlich frühere Anforderungen ersetzen.
Bei Akquisitionen sind Erfahrungen in der Integration von Unternehmen, der Zusammenführung unterschiedlicher Kulturen und der Steuerung komplexer Veränderungsprozesse gefragt.
Auch die Entwicklungsphase spielt eine Rolle. Ein Biotechunternehmen benötigt während der Forschung und Entwicklung unter Umständen andere Führungskompetenzen als beim Aufbau einer kommerziellen Organisation.
Susanne Hausmann: Besonders bei Akquisitionen zeigt sich, wie eng Strategie und Führung miteinander verbunden sind. Unternehmen konzentrieren sich zunächst auf finanzielle Ziele, Synergien und operative Integrationspläne. Die kulturelle Integration und die Entwicklung einer gemeinsamen Führungsausrichtung erhalten häufig erst später die notwendige Aufmerksamkeit.
Dabei entscheidet gerade die Fähigkeit des Managements, unterschiedliche Organisationen zusammenzuführen, wesentlich darüber, ob die angestrebten Synergien realisiert werden.
Claudia Gschwind: Das deckt sich mit unserer Erfahrung. Führungskräfte müssen in solchen Situationen unterschiedliche Interessen integrieren, Vertrauen schaffen und gleichzeitig strategische Veränderungen konsequent vorantreiben.
Eine erfolgreiche Führungskraft für das bestehende Geschäft ist nicht automatisch die richtige Persönlichkeit für die nächste Wachstumsphase.
Susanne Hausmann: Ein häufig unterschätzter Faktor ist die Unternehmenskultur.
Ein Unternehmen möchte beispielsweise innovativer und schneller werden, während Entscheidungen weiterhin stark hierarchisch getroffen werden. Oder es fordert bereichsübergreifende Zusammenarbeit, bewertet Führungskräfte aber ausschließlich anhand ihrer individuellen Bereichsergebnisse.
Solche Widersprüche können die Umsetzung einer Strategie erheblich behindern.
Strategische Veränderung verlangt deshalb häufig auch kulturelle Veränderung. Und diese beginnt beim Führungsverhalten.
Claudia Gschwind: Aus diesem Grund betrachten wir im Executive Search neben fachlicher Expertise und strategischer Erfahrung immer auch Persönlichkeit, Führungsverhalten und kulturelle Passung.
In der Gesundheitswirtschaft sind organisatorische und politische Rahmenbedingungen oft komplex. Denken Sie an Kliniken mit unterschiedlichen medizinischen, pflegerischen und kaufmännischen Interessen oder an international aufgestellte Pharmaunternehmen mit ausgeprägten Matrixstrukturen.
Eine Führungskraft muss verstehen, wie Entscheidungen zustande kommen, welche Stakeholder Einfluss haben und wie Veränderungen innerhalb dieser Strukturen gestaltet werden können.
Susanne Hausmann: Dabei kann kulturelle Passung durchaus bedeuten, bewusst neue Perspektiven in eine Organisation zu bringen. Wenn ein Unternehmen seine Kultur verändern möchte, braucht es möglicherweise Führungspersönlichkeiten, die etablierte Denkweisen hinterfragen und neue Verhaltensweisen fördern. Die Herausforderung besteht darin, notwendige Veränderungen anzustoßen und gleichzeitig die Menschen in der Organisation dafür zu gewinnen.
Claudia Gschwind: Genau. Wir suchen Persönlichkeiten, die innerhalb der konkreten organisatorischen Rahmenbedingungen Wirkung entfalten können und zugleich die Fähigkeit besitzen, diese weiterzuentwickeln.
Kulturelle Passung bedeutet auch Veränderungsfähigkeit.
Susanne Hausmann: Aus diesen Beispielen ergibt sich für mich eine klare Konsequenz: Die personellen Voraussetzungen müssen bereits während der Strategieentwicklung systematisch betrachtet werden. In der Praxis geschieht das häufig zu spät. Strategische Ziele werden definiert, Maßnahmenprogramme entwickelt und Investitionen geplant. Erst wenn die Umsetzung ins Stocken gerät, wird hinterfragt, ob die erforderlichen Führungskompetenzen vorhanden sind.
Ich halte es deshalb für sinnvoll, jede größere strategische Neuausrichtung mit einer strukturierten Analyse der Managementkompetenzen zu verbinden.
Drei Fragen stehen dabei im Mittelpunkt: Welche Fähigkeiten benötigen wir künftig? Welche sind heute bereits vorhanden? Und wie schließen wir mögliche Lücken rechtzeitig?
Claudia Gschwind: Genau darin liegt ein wesentlicher Ansatzpunkt für eine vorausschauende Führungskräfteplanung.
Unternehmen sollten frühzeitig klären, welche Schlüsselpositionen sich durch die Strategie verändern, welche Kompetenzen intern entwickelt werden können und wo zusätzliche Führungserfahrung von außen erforderlich ist.
Dabei spielt die Nachfolgeplanung eine wichtige Rolle. Die Identifikation, Auswahl und Integration geeigneter Führungspersönlichkeiten benötigen Zeit.
Wer sich erst mit einer Nachfolge beschäftigt, wenn eine Position vakant wird oder die Strategieumsetzung bereits Schwierigkeiten bereitet, steht häufig unter erheblichem Handlungsdruck.
Susanne Hausmann: Hinzu kommt, dass die strategische Kompetenzplanung regelmäßig überprüft werden muss. Technologische Entwicklungen, regulatorische Veränderungen und neue Wettbewerber können dazu führen, dass Unternehmen ihre Prioritäten anpassen müssen.
Eine Organisation, die solche Veränderungen frühzeitig erkennt, gewinnt Handlungsspielraum. Sie kann Talente entwickeln, Verantwortlichkeiten anpassen und notwendige externe Besetzungen rechtzeitig vorbereiten.
Claudia Gschwind: Richtig. Strategische Führungskräfteplanung ist eine Investition in die zukünftige Handlungsfähigkeit des Unternehmens. Strategie und Executive Search müssen ineinandergreifen
Susanne Hausmann: Für mich ergibt sich daraus auch eine wichtige Konsequenz für die Zusammenarbeit zwischen Strategieberatung, Unternehmensführung und Executive Search. Wenn wir eine neue strategische Ausrichtung entwickeln, müssen wir die daraus resultierenden Anforderungen an Führung und Organisation frühzeitig transparent machen. Welche Ergebnisse soll eine Führungspersönlichkeit in drei oder fünf Jahren erreicht haben? Welche Veränderungen muss sie gestalten? Welche Fähigkeiten werden dafür tatsächlich benötigt?
Je präziser diese Fragen beantwortet sind, desto fundierter können Führungspositionen besetzt werden.
Claudia Gschwind: Genau so verstehen wir unsere Arbeit bei HealthCorp Partners.
Executive Search beginnt mit einem tiefen Verständnis der Unternehmensstrategie und der konkreten Aufgabe, die eine Führungspersönlichkeit übernehmen soll.
Unsere langjährige Erfahrung in verantwortlichen Linienfunktionen und im Executive Search innerhalb der Gesundheitswirtschaft hilft uns, die strategischen, operativen und kulturellen Anforderungen einer Position einzuordnen.
Wir suchen Führungspersönlichkeiten für die Herausforderungen, die vor einem Unternehmen liegen.
Dabei geht es um die Verbindung von strategischer Kompetenz, Führungserfahrung, Persönlichkeit und den konkreten Rahmenbedingungen der Organisation.
Susanne Hausmann: Für mich steht am Ende unseres Gesprächs eine zentrale Erkenntnis: Strategieentwicklung und Führungskräfteplanung gehören zusammen. Ob KI-Transformation, neue Marktstrategien, internationale Expansion oder konsequente Kundenorientierung – jede wesentliche strategische Veränderung stellt auch neue Anforderungen an die Organisation und ihre Führung. Wer die Strategie von morgen entwickelt, muss die dafür erforderlichen Führungskompetenzen heute mitdenken.
Claudia Gschwind: Und wer erfolgskritische Führungspositionen besetzt, muss verstehen, wohin sich das Unternehmen entwickeln will. Die Führungsmannschaft hat maßgeblichen Einfluss darauf, mit welcher Konsequenz, Geschwindigkeit und Qualität strategische Ziele umgesetzt werden.
Die richtige Führungscrew ist deshalb eine der wichtigsten Voraussetzungen für eine erfolgreiche Unternehmensstrategie.
Fazit
Eine überzeugende Strategie schafft Orientierung. Ihre erfolgreiche Umsetzung erfordert die passenden Führungskompetenzen, organisatorischen Voraussetzungen und eine Unternehmenskultur, die Veränderungen ermöglicht.
Die frühzeitige Verzahnung von Strategieentwicklung, Führungskräfteentwicklung, Nachfolgeplanung und Executive Search gewinnt deshalb zunehmend an Bedeutung.
Die entscheidende Frage für Unternehmensleitungen lautet: Ist unsere heutige Führungsmannschaft auch die richtige für unsere Strategie von morgen?
Susanne Hausmann ist strategische Unternehmensberaterin und Geschäftsführerin bei SH HealthCare Consultants. Claudia Gschwind ist Geschäftsführerin von HealthCorp Partners, einer auf die Gesundheitswirtschaft ausgerichteten Executive-Search-Beratung, die Unternehmen bei der Besetzung erfolgskritischer Führungspositionen begleitet.